Descrivere il modello di business: quali elementi compongono il Business Model Canvas?

Business Model Canvas: il modello di business su una pagina

Il Business Model Canvas rappresenta il modello di business di un'azienda su un'unica pagina. È stato sviluppato dallo svizzero Alexander Osterwalder e dal francese Yves Pigneur; nel 2008 è uscito il libro Business Model Generation. Il modello e il metodo sono liberi da diritti d'autore e disponibili a basso costo.

Il metodo si presta alla verifica dei modelli di business esistenti e allo sviluppo di nuovi. È rapido da apprendere, semplice da applicare e funziona sia individualmente che in workshop di team; secondo proles.ch è particolarmente adatto alle PMI.

Un modello di business spiega come un'azienda crea valore, genera ricavi e quali costi ne derivano. Il Canvas risponde quindi alla domanda se un modello di business possa essere gestito in modo sostenibile e redditizio. Non si occupa tuttavia della strategia e funziona in larga misura indipendentemente dalla visione e dagli obiettivi strategici.

Al centro vi è la prospettiva del cliente: non ciò che l'azienda sa fare o offre, bensì ciò che la cliente o il cliente desidera. Su una sola pagina, il Canvas crea un linguaggio comune e favorisce il dialogo in team interdisciplinari.

Vantaggi del Business Model Canvas per le PMI svizzere

I nove elementi in sintesi

Segmenti di clientela: per chi l'offerta crea un valore aggiunto? Si distinguono clienti privati (B2C) e clienti aziendali (B2B); solitamente esistono più segmenti con esigenze proprie.

Proposta di valore: quale problema viene risolto, quale bisogno soddisfatto? Questo elemento si trova al centro del Canvas e spiega perché le clienti e i clienti scelgono l'offerta.

Canali: attraverso quali vie l'azienda raggiunge i suoi segmenti di clientela? Vengono presi in considerazione la comunicazione, il marketing, la vendita e la fornitura dell'offerta.

Relazioni con la clientela: come viene gestita la relazione – personale, digitale, automatizzata o con assistenza a lungo termine? L'elemento riguarda anche il fidelizzazione della clientela.

Fonti di ricavo: per cosa pagano i clienti e quali modelli di ricavo sono appropriati? Vengono descritti i proventi provenienti da ciascun segmento di clientela.

Risorse chiave: quali beni economici sono necessari per il funzionamento del modello di business?

Attività chiave: quali attività sono centrali per erogare la promessa di valore?

Partnership chiave: chi sono i partner più importanti e quale accesso garantiscono – ad esempio a know-how, tecnologie, risorse o mercati?

Struttura dei costi: quali blocchi di costi derivano dalle risorse, dalle attività e dalle partnership?

Lato cliente: segmenti di clientela, proposta di valore, canali e relazioni con la clientela

I segmenti di clientela descrivono i gruppi che un'azienda intende raggiungere. Decisive sono le persone che decidono l'acquisto e pagano. Di solito non esiste un unico cliente target, ma diversi segmenti con esigenze e requisiti propri.

La proposta di valore è strettamente legata ai segmenti di clientela: i clienti scelgono un'offerta perché risolve loro un problema. Viene formulato il motivo per cui le clienti e i clienti la preferiscono alla concorrenza.

I canali stabiliscono come raggiungere, coinvolgere e servire i segmenti di clientela. Va chiarito se l'azienda vende direttamente o organizza la vendita tramite partner.

Le relazioni con la clientela descrivono il tipo di interazione – personale, online, automatizzata, una tantum o ricorrente. L'elemento determina anche quanto fortemente i clienti vengono fidelizzati e quanto rimane alta la loro soddisfazione.

Infrastruttura: risorse chiave, attività chiave e partnership chiave

Le risorse chiave sono i beni economici più importanti di un modello di business. Vi rientrano il personale, il sapere, la tecnologia, l'infrastruttura, il capitale e i dati.

Le attività chiave sono le operazioni che erogano la promessa di valore – ad esempio sviluppo, produzione, vendita, gestione operativa o servizio clienti.

Le partnership chiave costituiscono la rete dei partner più importanti. Garantiscono l'accesso a know-how, tecnologie, risorse, canali di vendita o nuovi mercati.

Risorse e attività formano la base per poter erogare la proposta di valore. Le partnership le integrano laddove l'azienda non intende sviluppare tutte le competenze internamente.

Lato finanziario: fonti di ricavo e struttura dei costi

L'elemento fonti di ricavo indica per cosa pagano i clienti e come l'azienda guadagna denaro. Modelli di ricavo appropriati sono la vendita, l'abbonamento, la concessione di licenze o modelli basati sull'utilizzo. Vengono registrati i proventi provenienti da ciascun segmento di clientela.

La struttura dei costi elenca i principali blocchi di costi che sorgono per risorse, attività e partnership.

Insieme, i due elementi rispondono alla domanda di verifica se il modello di business possa essere gestito in modo sostenibile e redditizio. Dopo la progettazione, il modello può essere calcolato anche numericamente con il software appropriato.

Importanti modelli di ricavo nel Business Model Canvas

Dalla compilazione allo sviluppo regolare

Il Canvas viene idealmente elaborato insieme in team – con modello stampato, post-it e penne oppure su una lavagna digitale come Mural o Miro. L'approccio punta sullo scambio e sul dialogo tra i partecipanti.

I nove elementi non vengono considerati isolatamente, ma come sistema interconnesso. Una modifica in un campo può alterare altre parti del modello di business.

Domande di verifica per la revisione: lavoriamo ancora per i clienti giusti? Generiamo ancora un chiaro valore aggiunto? Il nostro modello di business funzionerà anche domani?

proles.ch raccomanda di sottoporre il modello di business a verifica almeno una volta all'anno.

L'utilità va oltre l'innovazione di prodotti e servizi: le aziende possono conquistare nuovi mercati, aumentare il valore per la clientela e distinguersi dalla concorrenza. In team nasce una visione condivisa del modello di business, che supporta i processi decisionali strategici.