Sviluppo strategico nelle PMI svizzere: dall'analisi all'attuazione

Perché il lavoro strategico nelle piccole imprese segue regole diverse

I cambiamenti dinamici e i mercati turbolenti rendono difficile la gestione strategica quando lo spazio di manovra è limitato. La direzione strategica e sostenibile così come la gestione operativa assumono un peso particolare nei settori caratterizzati da numerose piccole imprese.

Un processo praticabile comprende quattro fasi: analisi della situazione attuale, definizione degli obiettivi, definizione delle priorità e attuazione. Il lavoro dovrebbe portare a decisioni concrete in poche sedute, decisioni che una singola persona possa assumere e realizzare.

Come risultato, documentate la situazione di partenza, obiettivi chiari e i progetti selezionati. Alla strategia appartiene anche la decisione su quali opportunità non perseguire consapevolmente.

Distinguere la direzione strategica dal business operativo

Riservate nella agenda della direzione aziendale finestre temporali fisse per le questioni strategiche. I temi operativi restano esclusi durante questo tempo, anche se urgenti.

Se la stessa persona lavora sia strategicamente che operativamente, una chiara cesura crea distanza: un luogo diverso, un punto fisso all'ordine del giorno e un verbale scritto. Per ogni progetto, fissate la persona responsabile e una data intermedia.

In questo modo, un'intenzione strategica diventa un incarico verificabile. Al prossimo appuntamento si può accertare se esiste un risultato o se è necessaria una decisione.

Analisi con lo spazio di manovra proprio come metro di misura

Iniziate con un'analisi della situazione attuale. Come strumenti per il lavoro strategico sono adatti un'analisi SWOT, un Visions-Canvas e un'analisi dei bisogni dei clienti.

Rilevate i cambiamenti nella domanda, nei canali di vendita, nelle normative nonché nella disponibilità di personale e prestazioni preliminari. Verificate contemporaneamente i vostri limiti e spazi di manovra riguardo a tempo, capitale, locali e know-how.

Domande concrete rendono l'analisi rilevante per le decisioni: Da quali clienti o canali dipende fortemente l'azienda? Quali voci di costo sono fisse? Quale competenza manca permanentemente?

Utilizzate i risultati per valutare quali progetti l'azienda può effettivamente sostenere. Un'analisi che non porta a nessuna decisione lega capacità che mancano nel lavoro quotidiano.

La sostenibilità come contenuto strategico invece che come appendice

La sostenibilità comprende aspetti ecologici, sociali ed economici e appartiene quindi alla direzione strategica. In Svizzera esiste dal 1997 un mandato costituzionale per lo sviluppo sostenibile; nel 2015 la Svizzera ha firmato l'Agenda 2030 con i 17 obiettivi delle Nazioni Unite.

Il Check di sostenibilità lucernese (Luna), uno strumento di autoanalisi sviluppato dalla Hochschule Luzern, supporta le PMI in una sistematica e olistica analisi della situazione. Mostra possibili deficit in aree chiave e opzioni di azione.

Verificate ad esempio l'impiego di risorse, l'energia, gli imballaggi e le condizioni di lavoro in relazione al posizionamento esistente. In un'azienda che punta sulla qualità, sull'origine e sulle relazioni a lungo termine con i clienti, le misure di sostenibilità possono essere allineate a questi punti focali.

Le PMI costituiscono il 99 percento di tutte le aziende svizzere e offrono due terzi dei posti di lavoro. Una strategia adeguata considera quindi, oltre agli aspetti ecologici, anche quelli sociali ed economici.

Importanza delle PMI in Svizzera

Dall'intenzione all'attuazione nella quotidianità delle PMI

Il passo 2 è la definizione degli obiettivi: formulate cosa l'azienda vuole raggiungere, migliorare o cambiare nei prossimi 1–3 anni. Il passo 3 è la definizione delle priorità; scegliete le 2–3 leve più importanti.

Verificate per ogni progetto quale contributo apporta all'obiettivo, quale sforzo richiede e se è realizzabile senza nuove assunzioni o nuovi impianti. Il passo 4 traduce la selezione in misure con responsabilità, scadenza e indicatore di misurazione.

Una semplice scheda delle misure contiene obiettivo, progetto, persona responsabile, scadenza, indicatore di misurazione e prossima data di verifica. Come indicatori di misurazione sono adatti ad esempio il tempo di attraversamento degli ordini, la soddisfazione dei dipendenti tramite breve sondaggio, il feedback dei clienti per progetto o le proposte di miglioramento per trimestre.

Riga di esempio: Obiettivo «Semplificare i processi»; Progetto «Rendere visibili i processi e definire gli standard»; Indicatore di misurazione «Tempo di attraversamento degli ordini»; Responsabile: Nome; Scadenza: Data. Verificate regolarmente lo stato e documentate per iscritto anche i progetti consapevolmente scartati.

Cosa si può imparare da esempi pratici concreti

Il libro di Marc Dressler «Sustainable Entrepreneurship» contiene più di 200 esempi best-practice illustrativi e scenari dal settore vinicolo e altri rami. Si aggiungono più di 160 grafici e dati empirici.

Nel settore vinicolo i risultati dipendono tra l'altro dalle condizioni meteorologiche, dall'annata e dalla domanda di singoli stili di vino. Il lavoro strategico punta quindi sul posizionamento, sui canali di vendita e sull'impiego di risorse invece che su previsioni su fattori che l'azienda non controlla.

Situazioni decisionali trasferibili per altre PMI sono la priorizzazione di mezzi limitati, la scelta dei canali di vendita, la limitazione delle dipendenze da singoli clienti e la preparazione della successione. La risposta appropriata dipende dalla propria situazione di partenza e dallo spazio di manovra disponibile.

Conclusione: la strategia come compito dirigenziale ricorrente

Il processo conduce dall'analisi della situazione attraverso obiettivi e priorità fino a misure con responsabilità assegnate. Tiene conto del fatto che cambiamenti dinamici, mercati turbolenti e uno spazio di manovra limitato rendono difficile il lavoro strategico nelle piccole imprese.

Un documento conciso con obiettivi, progetti, scadenze, responsabilità e indicatori di misurazione rende lo stato verificabile. Tiratelo fuori alla prossima analisi strategica della situazione e adattate le decisioni se necessario.