Attuazione della strategia nelle PMI: ruoli e organi

Lavoro strategico nelle PMI: presente, ma raramente sistematico

Il 99,6% di tutte le imprese svizzere sono PMI e occupano due terzi della popolazione attiva. Secondo l’Ufficio federale di statistica, un’azienda con al massimo 249 dipendenti è considerata una PMI.

Il lavoro sul futuro è l’approccio sistematico di un’organizzazione al proprio avvenire. Uno studio sulle PMI svizzere mostra che le aziende affrontano il futuro solo sporadicamente; non si riscontra un lavoro sistematico orientato al futuro.

Un sondaggio condotto nel 2009 ha rilevato che l’84% delle PMI svizzere si occupa del proprio futuro in modo «sistematico» o «piuttosto sistematico». Tale indagine lasciava tuttavia aperto quale fosse la comprensione del lavoro sul futuro da parte dei dirigenti e come questo venisse attuato nelle PMI svizzere.

L’attuazione della strategia nelle PMI raramente fallisce per mancanza di idee. Fallisce perché i ruoli rimangono indefiniti e nessun organo richiede e accompagna l’attuazione.

Fatti importanti sull’attuazione della strategia nelle PMI svizzere

Tre ruoli, tre aspettative: proprietari, organo di vigilanza, direzione aziendale

La Corporate Governance regola il rapporto tra gli azionisti in quanto proprietari, il consiglio di amministrazione e la direzione operativa. Comprende principi e regole con cui vengono guidati e controllati le strutture e il comportamento dei massimi dirigenti.

L’organo di vigilanza fa sì che le strategie deliberate vengano attuate efficacemente e attecchiscano nell’organizzazione. Esige rendiconti e accompagna il processo, ma non esegue direttamente le operazioni.

La direzione aziendale attua la strategia. Utilizza l’organo come sparring partner, che agisce in modo di supporto e critico, senza intervenire nella gestione operativa.

La proprietà funge da mediatore tra proprietà, organo e direzione e contribuisce a una Family Governance sostenibile.

Se i ruoli non sono chiari, manca l’istanza che esige la responsabilità e l’attuazione viene lasciata agli affari quotidiani.

Ruoli e responsabilità nella governance aziendale

Composizione degli organi: consiglio di amministrazione, comitato consultivo e commissioni

Il diritto svizzero prevede almeno un consiglio di amministrazione (SA, art. 716 ss. CO) o un gerente (SARL, art. 810 CO). Almeno una persona autorizzata a rappresentare l’azienda deve avere domicilio in Svizzera (art. 718 cpv. 3 e 4 CO; per la SARL art. 814 cpv. 4 CO, dal 1° luglio 2015). La cittadinanza svizzera non è richiesta.

Le PMI ben gestite costituiscono un consiglio di amministrazione composto da tre a cinque membri. Prestano attenzione a competenze diversificate, a una governance ordinata e, ove necessario, a una figura indipendente che bilanci il rapporto tra soci e azienda.

Determinati poteri restano per legge riservati al consiglio di amministrazione e non possono essere delegati (art. 716a CO): alta direzione della società ed emanazione delle direttive necessarie, definizione dell’organizzazione nonché configurazione della contabilità, del controllo finanziario e della pianificazione finanziaria.

Nelle PMI e nelle imprese familiari sono diffusi sia i mandati nel consiglio di amministrazione sia quelli nei comitati consultivi. Laddove manca una rappresentanza domiciliata in Svizzera, la soluzione più comune è il consiglio di amministrazione fiduciario.

Il lavoro degli organi deve essere documentato in modo accurato. I requisiti formali per la documentazione rientrano nei doveri del consiglio di amministrazione.

La governance come quadro che rende misurabile l’attuazione

In Svizzera sono molto diffusi lo Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance di Economiesuisse e le direttive sulla Corporate Governance della Six Swiss Exchange.

Tra i criteri più importanti vi sono la separazione tra management operativo e strategico e il coinvolgimento di personalità indipendenti. La posizione degli azionisti rispetto al management e al consiglio di amministrazione dovrebbe essere rafforzata.

Il consiglio di amministrazione deve essere informato tempestivamente sulle situazioni di crisi finanziaria. L’ufficio di revisione deve essere indipendente dal consiglio di amministrazione sotto ogni aspetto.

I vantaggi sono concreti: una direzione aziendale più efficiente, anche in vista di una successione, un minor rischio di azioni di responsabilità contro il consiglio di amministrazione e migliori possibilità di finanziamento grazie a trasparenza e controlli.

La pressione normativa cresce: i consigli di amministrazione e i dirigenti devono confrontarsi con prescrizioni sempre più dettagliate e con regolamentazioni ufficiali sempre più numerose. Le PMI sono quindi particolarmente sollecitate rispetto alle grandi imprese. Secondo uno studio di Credit Suisse del giugno 2014, il 69% delle PMI svolge attività transfrontaliera.

Il ciclo strategico ricorrente e le relative responsabilità

Il processo strategico, ripetuto regolarmente, comprende generalmente quattro fasi: analisi, formulazione della strategia, attuazione della strategia e valutazione.

Nella fase di analisi, la direzione aziendale fornisce le basi all’organo: sviluppo del mercato, situazione finanziaria, rischi. L’organo verifica i risultati e definisce la direzione.

La formulazione della strategia è decisa dall’organo di vigilanza. L’alta direzione della società rientra tra i suoi poteri inalienabili (art. 716a CO).

L’attuazione è di responsabilità della direzione aziendale negli affari quotidiani. L’organo si fa riferire regolarmente sullo stato di avanzamento ed esige misure, invece di intervenire direttamente.

La valutazione chiude il cerchio: l’organo valuta se le misure hanno avuto effetto e decide sugli adattamenti.

L’attuazione non è una grandezza residua alla fine del processo, bensì una fase propria con compiti, scadenze e responsabilità specifici. Un piano di misure stabilisce chi deve fornire cosa e entro quando; le misure restano realistiche e realizzabili nel lavoro quotidiano.

Il ciclo strategico ricorrente nelle PMI

Strumenti e ritmo: rendere visibili le responsabilità

Un piano di misure con responsabilità tracciabili è lo strumento più semplice per rendere visibile l’attuazione. Per ogni misura indica una persona responsabile, una data e il risultato atteso.

L’attuazione della strategia deve figurare come punto fisso all’ordine del giorno di ogni riunione degli organi. In questo modo i progressi vengono verificati periodicamente e non solo durante la pianificazione annuale.

Il consiglio di amministrazione necessita di informazioni finanziarie tempestive provenienti dalla contabilità e dal controllo finanziario. La configurazione della contabilità, del controllo finanziario e della pianificazione finanziaria rientra tra i suoi poteri inalienabili (art. 716a CO).

Per nuove tematiche come le decisioni supportate dall’IA, l’organo chiarisce la logica decisionale: chi decide, chi è responsabile. L’attuazione tecnica resta in capo alla direzione aziendale.

Per riflettere sulla propria pratica negli organi bastano poche domande: È chiaro chi esige l’attuazione e chi la esegue? L’attuazione della strategia è all’ordine del giorno di ogni seduta?

I dati finanziari sono disponibili per l’organo in tempo utile? L’indipendenza dell’ufficio di revisione è garantita? Chi è responsabile delle decisioni supportate dall’IA?

Passi per l’attuazione di una strategia nelle PMI