Verificare e sviluppare il modello d’affari: componenti, valore per i clienti e ricavi

Capire il modello d’affari: valore, creazione di valore e ricavi

Un modello d’affari mostra come un’azienda crea, fornisce e cattura valore per i suoi gruppi di interesse. Le tre domande – generare utilità, fornire prestazioni, garantire i ricavi – costituiscono la cornice di ogni verifica. Secondo il One Planet Lab, i modelli d’affari sostenibili contribuiscono a uno spazio operativo sicuro ed equo per l’umanità e tutti gli esseri viventi.

La verifica comprende la proposta di valore, i segmenti di clientela, i canali, le relazioni con i clienti, le risorse e le attività chiave, le partnership nonché la struttura dei costi e dei ricavi. Chi affianca questi elementi costitutivi individua punti di forza, lacune e dipendenze.

Lo stimolo al rinnovamento proviene spesso dal mercato. La digitalizzazione intensifica la concorrenza, i confini geografici si superano più facilmente e nascono nuovi mercati, come sottolineano Handelszeitung e Beobachter nel loro libro sul marketing digitale.

Inventario: verificare gli elementi del modello attuale

Proposta di valore e segmenti di clientela per primi: quale problema risolve l’offerta, per chi esattamente e in che cosa si differenzia dalle alternative? Le domande di verifica riguardano la misurabilità dell’utilità e i segmenti oggi non raggiunti.

Relazioni con i clienti e canali: le aspettative riguardo alla presenza digitale, ai tempi di reazione e alle prestazioni di servizio sono fortemente influenzate dalle possibilità digitali. Chi resta indietro perde commesse a favore di fornitori che soddisfano queste aspettative.

Risorse, attività e partner: le dipendenze da singoli fornitori, piattaforme o figure chiave rappresentano rischi. Le partnership possono attenuarli. Il WWF ha collaborato con Swisscom e Impact Hub per ridurre l’impronta ecologica del settore ICT; la Zoological Society of London, Interface e Aquafil recuperano reti da pesca dismesse e le trasformano in tappeti.

Struttura dei costi e dei ricavi per ultima: costi fissi e variabili, margine per commessa e la quota di ciascuna fonte di ricavo. Un modello con una sola fonte di ricavo è vulnerabile.

Il risultato dell’inventario è una panoramica su una pagina: per ogni elemento, la configurazione attuale, la debolezza principale e quella dipendenza che potrebbe causare il danno maggiore.

Affinare il valore per il cliente: bisogni e aspettative digitali

I consumatori in Svizzera si aspettano esperienze fluide, mobili e personalizzate e scelgono sempre più fornitori in grado di soddisfare tali aspettative. Chatbot basati sull’intelligenza artificiale, pubblicità personalizzata e sistemi di raccomandazione intelligenti fanno ormai parte dell’esperienza d’acquisto digitale.

Il valore non nasce dalla tecnologia da sola. Secondo un’indagine del fornitore di servizi open source Red Hat, solo il 3 percento delle imprese svizzere genera valore per i clienti grazie all’IA. Decisivo è quindi quale compito concreto un chatbot o un sistema di raccomandazione svolge per la cliente.

Il valore per il cliente si può osservare: dove interrompono l’acquisto i potenziali clienti, entro quale termine vengono evase le richieste e quali domande di chiarimento si ripetono? Tali indicatori mostrano se la promessa arriva a destinazione.

La personalizzazione richiede dati e fiducia. Chi personalizza dovrebbe essere in grado di spiegare quali dati vengono utilizzati per quale scopo e quale vantaggio ne trae la cliente.

Ripensare i ricavi: pay-per-use, sharing e product-as-a-service

Utilizzo invece di proprietà: con il pay-per-use, clienti pagano solo per l’effettivo utilizzo. Lo stesso principio di base seguono i modelli di sharing e il modello prodotto-come-servizio, in cui un prodotto viene offerto come servizio.

L’incentivo si sposta. I produttori hanno interesse a prodotti di alta qualità e durevoli, poiché restano in uso più a lungo. Questo riduce i rifiuti e promuove un impiego efficiente delle risorse.

Tali modelli non si adattano a ogni attività. Richiedono prefinanziamento, processi funzionanti di ritiro e manutenzione nonché una determinazione trasparente del prezzo per unità di utilizzo.

Prima del cambiamento vale la pena fare i conti: quante utilizzazioni servono affinché i ricavi coprano l’investimento e come si rapporta questo dato al margine attuale per vendita?

Sostenibilità come motore dello sviluppo

La Confederazione intende la sostenibilità aziendale (Corporate Social Responsibility, CSR) come contributo delle imprese allo sviluppo sostenibile. Secondo la SECO, la CSR comprende le condizioni di lavoro inclusa la protezione della salute, i diritti umani, l’ambiente, la prevenzione della corruzione, la concorrenza leale, gli interessi dei consumatori, la fiscalità e la trasparenza.

Nell’attuazione vanno considerati gli interessi degli stakeholder, ad esempio azionisti, lavoratori, consumatori, comunità locali e organizzazioni non governative. La CSR presuppone il rispetto delle prescrizioni legali e degli accordi di pace sociale e va in parte oltre questi obblighi.

Le grandi società quotate e gli istituti finanziari devono riferire, conformemente al Codice delle obbligazioni (art. 964a–c), su questioni ambientali e relative ai lavoratori, sui diritti umani e sulla lotta alla corruzione. Il rapporto descrive i rischi significativi e illustra le misure e la loro efficacia. In assenza di un concetto, ciò va motivato (comply or explain). Vengono citati gli standard applicati, come i Principi direttivi dell’OCSE, e il rapporto viene approvato dall’organo di direzione supremo.

I modelli d’affari sostenibili dovrebbero realizzare innovazioni in materia di sostenibilità e gestire l’equilibrio tra sostenibilità e redditività. Un’attuazione coerente può avere, secondo la SECO, effetti positivi sulla competitività, sulla promozione dell’innovazione e sulla reputazione.

Jan Bärwalde, responsabile Comunicazione aziendale e Gestione ESG presso BVZ Holding AG, spiega che da ciò può nascere più di un mero adempimento formale. Il progetto ha segnato per l’azienda l’avvio dell’implementazione sistematica della gestione ESG e della sostenibilità come parte integrante della strategia aziendale.

Innanzitutto occorre chiarire l’obiettivo ecologico o sociale e chiedersi come esso si colleghi alla futura competitività. Gli stakeholder come ONG, comunità locali o aziende con gli stessi problemi vengono coinvolti per sviluppare soluzioni congiuntamente.

Testare in modo iterativo: prototipi, feedback e adattamento

L’innovazione per modelli d’affari sostenibili è un processo iterativo: sviluppare, testare, rielaborare finché il risultato non sia soddisfacente. Il One Planet Lab raccomanda di sviluppare precocemente prototipi con nuove idee e con altri attori.

Un test è decisivo solo quando verifica il valore per il cliente e la logica dei ricavi: qualcuno paga per la nuova prestazione e il prezzo copre i costi aggiuntivi? Indicatori definiti e un termine entro cui decidere impediscono che i progetti pilota continuino per anni.

Raccogliere feedback dagli interessati: i collaboratori conoscono i processi, i partner le interfacce, le clienti pilota i punti deboli nella quotidianità. I loro riscontri mostrano quale elemento costitutivo va ricalibrato.

Dopo ogni ciclo si adatta o si interrompe. Un modello d’affari è considerato solido quando utilità, creazione di valore e ricavi coincidono – non quando una singola idea suona bene.

Tabella di marcia per le PMI svizzere: domande di verifica e prossimi passi

Domande di verifica per il posizionamento: quale problema risolve la nostra offerta, per chi e come misuriamo l’utilità? Quali elementi costitutivi generano la maggior parte del fatturato e quale dipendenza potrebbe colpirci più duramente?

Formulare l’intento in una frase: quale elemento viene modificato, quale utilità ne deriva e attraverso quale fonte di ricavo fluisce il rendimento. Definire poi il test più piccolo che verifichi questa ipotesi.

La Confederazione si aspetta che le imprese domiciliate o operanti in Svizzera adempiano alle loro responsabilità conformemente agli standard e alle linee guida CSR internazionalmente riconosciuti, come i Principi direttivi dell’OCSE. Le norme sono distribuite su varie leggi e ordinanze. Sono integrate da principi di organizzazioni di autoregolamentazione come la Commissione per la lealtà, il Consiglio svizzero della stampa e l’Associazione del commercio per corrispondenza svizzero. Altrettanto importanti sono le regolamentazioni contrattuali tra le parti.

Dopo il test segue la decisione: scalare, ricalibrare o interrompere. Ogni ciclo fornisce dati per il successivo – così il modello d’affari si sviluppa passo dopo passo, senza mettere a rischio l’attività corrente.