Partenariati nelle PMI: forme, verifica e gestione

Partenariato nella PMI: due concetti spesso confusi

Nel quotidiano delle PMI, il termine «partenariato» indica due realtà distinte: la partecipazione a una società comune in qualità di co-proprietario o socio e la collaborazione contrattuale tra due imprese giuridicamente indipendenti. Entrambe le forme possono coesistere, ad esempio quando due soci di una SArl gestiscono contemporaneamente una cooperazione commerciale con un’azienda terza.

In Svizzera, un’impresa con meno di 250 dipendenti è considerata una PMI. Oltre il 99 per cento di tutte le aziende svizzere soddisfa questo criterio.

Le due forme sollevano interrogativi diversi. Nel caso della società comune contano la forma giuridica, il capitale e la responsabilità; nella collaborazione, invece, sono decisivi il contratto, i ruoli e le dipendenze reciproche.

Fatti importanti sulle PMI in Svizzera

Dalla società semplice all’alleanza: panoramica delle forme

Il diritto svizzero riconosce otto forme societarie: società semplice, società in nome collettivo, società in accomandita, società anonima, società in accomandita per azioni, società a responsabilità limitata, cooperativa e associazione.

Per le attività lucrative sono disponibili le cinque società commerciali. La cooperativa serve alla mutua assistenza. L’associazione persegue scopi ideali come tempo libero, sport o cultura; non è adatta per un’impresa a scopo di lucro.

La società semplice nasce tramite contratto e funge da contenitore per comunità che non rientrano in altre forme giuridiche, come ad esempio un consorzio di uffici. Non è adatta per un’impresa duratura: non è considerata commerciale e non viene iscritta nel Registro di commercio.

La SArl limita la responsabilità al capitale versato. Richiede un capitale sociale di 20'000 franchi, che deve essere interamente versato prima dell’iscrizione nel Registro di commercio. La scelta della forma determina quindi direttamente la responsabilità e il fabbisogno di capitale.

Accanto a ciò esiste il partenariato senza personalità giuridica propria: cooperazioni commerciali, di sviluppo o di approvvigionamento, basate sulle risorse, sul know-how e sulle reti del partner. Esse non costituiscono una società comune, ma vincolano capacità e competenze.

Verificare prima di firmare

Per la scelta della forma vanno esaminati cinque criteri: capitale, rischio e responsabilità, indipendenza, fiscalità e sicurezza sociale. Per quanto riguarda il capitale, contano i costi di costituzione, il capitale minimo prescritto e il fabbisogno di capitale per l’anno in corso e per i successivi tre-cinque anni.

Regola pratica: più alto è il rischio imprenditoriale o l’impegno finanziario, più si propende per una società a responsabilità limitata. Gli utili elevati tendono a essere tassati meno pesantemente nelle società di capitali rispetto alle società di persone o alle ditte individuali.

Per la sicurezza sociale vale quanto segue: le persone che dirigono una SA o una SArl sono assicurate socialmente come dipendenti. I titolari di una ditta individuale non sono assicurati contro la disoccupazione; l’adesione a una cassa pensioni è facoltativa.

L’indipendenza riguarda lo spazio di manovra: se si desidera lavorare da soli o con partner e se si preferiscono investitori puramente finanziari o partner coinvolti attivamente.

Nella scelta del partner senza società comune vanno verificati gli obiettivi, le risorse e le competenze disponibili, i valori e la cultura aziendale, nonché l’immagine esterna del potenziale partner. Decisivo è anche se entrambe le parti intendono effettivamente investire.

La verifica include una valutazione realistica delle dipendenze: chi apporta quale risorsa e cosa succede se il partner la ritira?

Cosa va regolato per iscritto

A seconda della configurazione, vanno regolati per iscritto: contributi e quote, responsabilità e competenze, ripartizione degli utili e delle perdite, uscita, successione e scioglimento.

Nel caso della SArl si aggiungono il patto dei soci e la definizione della struttura del capitale. La trasferibilità delle quote facilita la pianificazione della successione.

Se non si sceglie una forma societaria, in caso di controversia si applica il diritto della società semplice. Chi si affida ad accordi verbali lascia la risoluzione dei conflitti alla legge invece che alla propria intesa.

Gestire significa guidare: ruoli, report, ritmo

Nelle SA e nelle SArl il consiglio di amministrazione è l’organo strategico: elabora la strategia e ne controlla l’attuazione. La gestione operativa è delegata alla direzione aziendale.

Per una collaborazione di successo, la direzione aziendale, il consiglio di amministrazione e il presidente del CdA chiariscono reciprocamente le proprie aspettative verso le singole persone. I dirigenti vedono il presidente soprattutto come visionario, stratega, coach, networker, rappresentante e risolutore di conflitti. Altrettanto centrale è la disponibilità temporale dei membri del CdA.

La delimitazione e la regolamentazione delle competenze del consiglio di amministrazione e della direzione aziendale vengono fissate formalmente nel regolamento organizzativo e spesso in modo più dettagliato nell’organigramma funzionale.

Vanno chiariti concretamente: quanto spesso si incontrano o si sentono presidente e CEO? Chi comunica all’interno e all’esterno dell’azienda? Qual è il reporting utile e con quale frequenza e livello di dettaglio devono fluire le informazioni? In quali colloqui con gli stakeholder è coinvolto il presidente?

Per il presidente esiste un campo di tensione tra vicinanza e distanza rispetto alla direzione aziendale: assumere la responsabilità senza limitare eccessivamente lo spazio di manovra del livello operativo. Una collaborazione produttiva richiede un ampio rapporto di fiducia, non solo controllo.

Quando il partner è più grande: le PMI in processi esterni

Adrian Miller, responsabile di progetto del gruppo di esperti per la norma sulle linee guida, sottolinea che le PMI generalmente portano maggiore flessibilità e agilità in una relazione d’affari, rendendole molto attraenti per una collaborazione. Probabilmente dispongono però di meno risorse.

Le organizzazioni più grandi dispongono solitamente di più processi gestionali. Se questi vengono imposti alle PMI, possono risultare sovraccaricanti e portare a modalità di lavoro troppo pesanti e restrittive.

Come orientamento servono due norme: la ISO 44004 è una guida rivolta alle grandi organizzazioni che cercano una collaborazione con microimprese e PMI; la ISO 44003:2021 è una guida per le PMI. Responsabile è il comitato tecnico ISO/TC 286, che ha pubblicato sei norme relative alla gestione delle relazioni d’affari.

Le PMI possono esigere procedure adattate invece che imposte e interlocutori chiari. Devono a loro volta comunicare apertamente le proprie capacità.

Checklist finale: forma giuridica, responsabilità e fabbisogno di capitale per i prossimi tre-cinque anni chiariti; obiettivi, risorse, valori e disponibilità all’investimento del partner verificati; contributi, uscita, successione e scioglimento regolati per iscritto; responsabilità fissate nel regolamento organizzativo e nell’organigramma funzionale; ritmo del reporting e interlocutori concordati.