Décrire le modèle d'affaires : les éléments du Business Model Canvas

Business Model Canvas : le modèle d'affaires sur une seule page

Le Business Model Canvas présente le modèle d'affaires d'une entreprise sur une seule page. Cette méthode a été développée par le Suisse Alexander Osterwalder et le Français Yves Pigneur ; leur ouvrage Business Model Generation est paru en 2008. Le modèle et la méthode sont libres de droits et disponibles à faible coût.

La méthode convient tant pour examiner des modèles d'affaires existants que pour en développer de nouveaux. Elle s'apprend rapidement, s'applique simplement et fonctionne aussi bien en solo que lors d'ateliers en équipe ; selon proles.ch, elle est particulièrement adaptée aux PME.

Un modèle d'affaires explique comment une entreprise crée de la valeur, génère des revenus et quelles coûts en découlent. Le Canvas répond ainsi à la question de savoir si un modèle d'affaires peut être exploité de manière durablement rentable. Il ne s'occupe toutefois pas de la stratégie et fonctionne largement indépendamment de la vision et des objectifs stratégiques.

La perspective client est au centre : non pas ce que l'entreprise peut faire ou offre, mais ce que la cliente ou le client souhaite. Sur une seule page, le Canvas crée un langage commun et favorise le dialogue au sein d'équipes interdisciplinaires.

Avantages du Business Model Canvas pour les PME suisses

Les neuf éléments en aperçu

Segments de clientèle : Pour qui l'offre crée-t-elle une plus-value ? On distingue les clients privés (B2C) et les clients professionnels (B2B) ; il existe généralement plusieurs segments avec des besoins propres.

Propositions de valeur : Quel problème est résolu, quel besoin est satisfait ? Cet élément se trouve au centre du Canvas et explique pourquoi les clientes et clients choisissent l'offre.

Canaux : Par quels moyens l'entreprise atteint-elle ses segments de clientèle ? Sont pris en compte la communication, le marketing, la vente et la mise à disposition de l'offre.

Relations clients : Comment la relation est-elle conçue – personnelle, digitale, automatisée ou avec accompagnement à long terme ? Cet élément traite également de la fidélisation de la clientèle.

Flux de revenus : Pour quoi les clients paient-ils, et quels modèles de revenus conviennent ? Les revenus provenant de chaque segment de clientèle y sont décrits.

Ressources clés : Quels biens économiques sont nécessaires au fonctionnement du modèle d'affaires ?

Activités clés : Quelles activités sont centrales pour fournir la promesse de valeur ?

Partenariats clés : Qui sont les principaux partenaires, et quel accès procurent-ils – par exemple au savoir-faire, aux technologies, aux ressources ou aux marchés ?

Structure de coûts : Quels blocs de coûts découlent des ressources, des activités et des partenariats ?

Côté client : segments de clientèle, propositions de valeur, canaux et relations clients

Les segments de clientèle décrivent les groupes qu'une entreprise souhaite cibler. Décisives sont les personnes qui prennent la décision d'achat et effectuent le paiement. Généralement, il n'y a pas un seul client cible, mais plusieurs segments avec des besoins et des exigences propres.

La proposition de valeur est étroitement liée aux segments de clientèle : les clients choisissent une offre parce qu'elle leur permet de résoudre un problème. Il s'agit de formuler pourquoi les clientes et clients la préfèrent à celle de la concurrence.

Les canaux définissent comment les segments de clientèle sont atteints, approchés et servis. Il convient de clarifier si l'entreprise vend elle-même ou si elle organise la vente via des partenaires.

Les relations clients décrivent le type d'interaction – personnel, en ligne, automatisé, ponctuel ou récurrent. Cet élément détermine dans quelle mesure les clients sont fidélisés et restent satisfaits.

Infrastructure : ressources clés, activités clés et partenariats clés

Les ressources clés sont les biens économiques les plus importants d'un modèle d'affaires. Cela inclut les collaboratrices et collaborateurs, le savoir, la technologie, l'infrastructure, le capital et les données.

Les activités clés sont les tâches qui permettent de fournir la promesse de valeur – par exemple le développement, la production, la vente, l'exploitation ou le service à la clientèle.

Les partenariats clés constituent le réseau des principaux partenaires. Ils donnent accès au savoir-faire, aux technologies, aux ressources, aux canaux de distribution ou à de nouveaux marchés.

Les ressources et les activités forment la base permettant de fournir la proposition de valeur. Les partenariats les complètent là où l'entreprise ne souhaite pas développer toutes les compétences en interne.

Côté financier : flux de revenus et structure de coûts

L'élément « Flux de revenus » indique pour quoi les clients paient et comment l'entreprise gagne de l'argent. Les modèles de revenus appropriés sont la vente, l'abonnement, la licence ou des modèles dépendant de l'utilisation. Les revenus provenant de chaque segment de clientèle y sont recensés.

La structure de coûts liste les principaux blocs de coûts liés aux ressources, aux activités et aux partenariats.

Ensemble, ces deux éléments répondent à la question de contrôle visant à savoir si le modèle d'affaires peut être exploité de manière durablement rentable. Après la conception, le modèle peut également être calculé chiffrément à l'aide d'un logiciel approprié.

Modèles de revenus importants dans le Business Model Canvas

De la remplissage au développement continu régulier

Idéalement, le Canvas est élaboré conjointement en équipe – avec un modèle imprimé, des post-it et des stylos, ou sur un tableau blanc numérique comme Mural ou Miro. L'approche mise sur l'échange et le dialogue entre les participants.

Les neuf éléments ne sont pas considérés isolément, mais comme un système interconnecté. Une modification dans un champ peut changer d'autres parties du modèle d'affaires.

Questions de contrôle pour la révision : Travaillons-nous encore pour les bons clients ? Générerons-nous encore une plus-value claire ? Notre modèle d'affaires fonctionnera-t-il encore demain ?

proles.ch recommande de soumettre le modèle d'affaires à un examen critique au moins une fois par an.

L'utilité va au-delà de l'innovation de produits et de services : les entreprises peuvent conquérir de nouveaux marchés, augmenter la valeur client et se distinguer de la concurrence. Au sein de l'équipe émerge une vision commune du modèle d'affaires, qui soutient les processus de décision stratégique.