Analyser et développer son modèle d'affaires : composantes, valeur client et revenus

Comprendre le modèle d'affaires : valeur, création de valeur et revenus

Un modèle d'affaires montre comment une entreprise crée, délivre et capture de la valeur pour ses parties prenantes. Les trois questions – créer de la valeur, fournir une prestation, sécuriser les revenus – constituent le cadre de toute analyse. Selon le One Planet Lab, les modèles d'affaires durables contribuent à préserver un espace opérationnel sûr et juste pour l'humanité et tous les êtres vivants.

L'analyse porte sur la proposition de valeur, les segments de clientèle, les canaux, les relations clients, les ressources et activités clés, les partenariats, ainsi que la structure des coûts et des revenus. En juxtaposant ces éléments constitutifs, on identifie les forces, les lacunes et les dépendances.

La nécessité d'évoluer découle souvent du marché. La digitalisation intensifie la concurrence, les frontières géographiques se franchissent plus aisément et de nouveaux marchés émergent, comme le relèvent Handelszeitung et Beobachter dans leur ouvrage sur le marketing digital.

État des lieux : analyser les composantes du modèle actuel

Commencez par la proposition de valeur et les segments de clientèle : quel problème votre offre résout-elle, pour qui exactement, et en quoi se distingue-t-elle des alternatives ? Posez-vous les questions suivantes : la valeur est-elle mesurable et quels segments ne sont pas encore touchés aujourd'hui ?

Relations clients et canaux : les attentes en matière de présence numérique, de délais de réaction et de services sont largement déterminées par les possibilités offertes par le numérique. Ceux qui prennent du retard perdent des commandes au profit de prestataires qui satisfont ces attentes.

Ressources, activités et partenaires : les dépendances envers des fournisseurs uniques, des plateformes ou des personnes clés constituent des risques. Les partenariats peuvent les atténuer. Le WWF s'est associé à Swisscom et à l'Impact Hub pour réduire l'empreinte écologique du secteur des TIC ; la Zoological Society of London, Interface et Aquafil récupèrent des filets de pêche usagés pour les transformer en tapis.

Terminez par la structure des coûts et des revenus : coûts fixes et variables, marge par commande et part de chaque source de revenus. Un modèle reposant sur une seule source de revenus est vulnérable.

Le résultat de cet état des lieux tient sur une seule page : pour chaque élément, indiquez la situation actuelle, la faiblesse majeure et la dépendance susceptible de causer les dommages les plus importants.

Affiner la valeur client : besoins et attentes numériques

Les consommatrices et consommateurs en Suisse attendent des expériences fluides, mobiles et personnalisées et choisissent de plus en plus les prestataires qui répondent à ces attentes. Les chatbots alimentés par l'IA, la publicité personnalisée et les systèmes de recommandation intelligents font désormais partie intégrante de l'expérience d'achat en ligne.

La valeur ne naît pas de la technologie seule. Selon une enquête menée par le prestataire de services open source Red Hat, seules 3 % des entreprises suisses génèrent de la valeur client grâce à l'IA. Il est donc crucial de définir quelle tâche concrète un chatbot ou un système de recommandation accomplit pour la cliente.

La valeur client peut être observée : à quel stade les prospects abandonnent-ils l'achat, sous quel délai les demandes sont-elles traitées et quelles questions reviennent fréquemment ? De tels indicateurs révèlent si la promesse est bien perçue.

La personnalisation requiert des données et de la confiance. Celui qui personnalise doit pouvoir expliquer quelles données sont utilisées, dans quel but et quel avantage la cliente en retire.

Repenser les revenus : paiement à l'usage, partage et produit en tant que service

L'usage plutôt que la possession : avec le paiement à l'usage (pay-per-use), les clientes et clients ne paient que pour l'utilisation effective. Les modèles de partage et le modèle « produit en tant que service », où un produit est proposé sous forme de prestation, suivent le même principe de base.

L'incitation change. Les fabricants ont intérêt à proposer des produits de haute qualité et durables, car ceux-ci restent utilisés plus longtemps. Cela réduit les déchets et favorise une utilisation efficace des ressources.

Ces modèles ne conviennent pas à toutes les activités. Ils exigent un préfinancement, des processus de reprise et de maintenance fonctionnels, ainsi qu'une détermination des prix transparente par unité d'utilisation.

Avant de changer de cap, faites le calcul : combien d'utilisations sont nécessaires pour que les revenus couvrent l'investissement initial, et comment cela se compare-t-il à la marge actuelle par vente ?

La durabilité comme moteur de développement

La Confédération considère la responsabilité sociale des entreprises (RSE) comme la contribution des entreprises au développement durable. Selon le SECO, la RSE englobe les conditions de travail, y compris la protection de la santé, les droits humains, l'environnement, la prévention de la corruption, la concurrence loyale, les intérêts des consommateurs, la fiscalité et la transparence.

Lors de la mise en œuvre, il convient de prendre en compte les intérêts des parties prenantes, telles que les actionnaires, les employés, les consommateurs, les communautés locales et les organisations non gouvernementales. La RSE suppose le respect des prescriptions légales et des conventions de partenariat social, et va parfois au-delà de ces obligations.

Conformément au Code des obligations (art. 964a–c), les grandes sociétés cotées et les institutions financières doivent publier un rapport sur les questions environnementales et relatives aux travailleurs, les droits humains ainsi que la lutte contre la corruption. Le rapport décrit les risques essentiels et explique les mesures prises ainsi que leur efficacité. En l'absence de concept, cette absence doit être justifiée (principe « comply or explain »). Il mentionne les normes appliquées, telles que les Principes directeurs de l'OCDE, et est approuvé par l'organe de direction suprême.

Les modèles d'affaires durables doivent mettre en œuvre des innovations en matière de durabilité et réussir l'équilibre entre durabilité et rentabilité. Selon le SECO, une mise en œuvre cohérente peut avoir un impact positif sur la compétitivité, la promotion de l'innovation et la réputation.

Jan Bärwalde, responsable Communication d'entreprise & Gestion ESG chez BVZ Holding AG, explique que cela peut devenir bien plus qu'un simple exercice formel. Pour l'entreprise, ce projet a marqué le début de la mise en œuvre systématique de la gestion ESG et de la durabilité en tant que composante intégrale de la stratégie d'entreprise.

Il s'agit d'abord de clarifier l'objectif écologique ou social et de se demander comment il est lié à la compétitivité future. Des groupes d'intérêt tels que les ONG, les communautés locales ou des entreprises confrontées aux mêmes problèmes sont impliqués afin de développer des solutions conjointement.

Tester de manière itérative : prototypes, feedback et adaptation

L'innovation pour des modèles d'affaires durables est un processus itératif : développer, tester, retravailler jusqu'à ce que le résultat soit satisfaisant. Le One Planet Lab recommande de développer des prototypes tôt avec de nouvelles idées et d'autres acteurs.

Un test n'est concluant que s'il vérifie la valeur client et la logique de revenus : quelqu'un paie-t-il pour la nouvelle prestation et le prix couvre-t-il les coûts supplémentaires ? Des indicateurs définis et un délai fixé pour la décision empêchent que les projets pilotes ne s'éternisent pendant des années.

Recueillez les retours des personnes concernées : les collaborateurs connaissent les processus, les partenaires maîtrisent les interfaces et les clientes pilotes identifient les points faibles au quotidien. Leurs commentaires indiquent quel élément doit être ajusté.

Après chaque cycle, on adapte ou on arrête. Un modèle d'affaires est considéré comme viable lorsque la valeur, la création de valeur et les revenus s'articulent harmonieusement – et non simplement parce qu'une idée semble bonne sur le papier.

Feuille de route pour les PME suisses : questions de contrôle et prochaines étapes

Questions de contrôle pour faire le point : quel problème notre offre résout-elle, pour qui, et comment mesurons-nous la valeur ? Quels éléments contribuent le plus au chiffre d'affaires et quelle dépendance pourrait nous affecter le plus fortement ?

Formulez le projet en une phrase : quel élément est modifié, quelle valeur en résulte et par quelle source de revenus le bénéfice est généré. Définissez ensuite le plus petit test permettant de vérifier cette hypothèse.

La Confédération attend des entreprises domiciliées ou actives en Suisse qu'elles assument leur responsabilité conformément aux normes et lignes directrices internationalement reconnues en matière de RSE, telles que les Principes directeurs de l'OCDE. Les réglementations sont réparties entre diverses lois et ordonnances. Elles sont complétées par les principes d'organismes d'autorégulation tels que la Commission de la loyauté, le Conseil suisse de la presse et l'Association suisse du commerce électronique. Les dispositions contractuelles entre les parties sont tout aussi importantes.

Après le test vient la décision : passer à l'échelle, ajuster ou arrêter. Chaque cycle fournit des données pour le suivant – ainsi, le modèle d'affaires évolue progressivement sans mettre en péril l'activité courante.