Geschäftsmodell prüfen und weiterentwickeln: Bausteine, Kundennutzen und Erlöse

Geschäftsmodell verstehen: Nutzen, Wertschöpfung und Erlös

Ein Geschäftsmodell zeigt, wie ein Unternehmen für seine Anspruchsgruppen Werte schafft, liefert und erfasst. Die drei Fragen – Nutzen stiften, Leistung erbringen, Erlös sichern – bilden den Rahmen jeder Prüfung. Nach dem One Planet Lab unterstützen nachhaltige Geschäftsmodelle dabei einen sicheren und gerechten Handlungsspielraum für Menschheit und alle Lebewesen.

Zur Prüfung gehören Wertversprechen, Kundensegmente, Kanäle, Kundenbeziehungen, Schlüsselressourcen und -aktivitäten, Partnerschaften sowie Kosten- und Erlösstruktur. Wer diese Bausteine nebeneinanderlegt, erkennt Stärken, Lücken und Abhängigkeiten.

Der Anlass zur Weiterentwicklung liegt häufig im Markt. Die Digitalisierung intensiviert den Wettbewerb, geografische Grenzen lassen sich einfacher überwinden, und neue Märkte entstehen, wie Handelszeitung und Beobachter in ihrem Buch zum digitalen Marketing festhalten.

Bestandsaufnahme: Bausteine des heutigen Modells prüfen

Wertversprechen und Kundensegmente zuerst: Welches Problem löst das Angebot, für wen genau, und wodurch unterscheidet es sich von Alternativen? Prüffragen sind, ob der Nutzen messbar ist und welche Segmente heute nicht abgeholt werden.

Kundenbeziehungen und Kanäle: Die Erwartungen an den digitalen Auftritt, an Reaktionszeiten und Serviceleistungen werden massgeblich von den digitalen Möglichkeiten geprägt. Wer hier zurückfällt, verliert Aufträge an Anbieter, die diese Erwartungen erfüllen.

Ressourcen, Aktivitäten und Partner: Abhängigkeiten von einzelnen Lieferanten, Plattformen oder Schlüsselpersonen sind Risiken. Partnerschaften können sie mildern. Der WWF hat sich mit Swisscom und dem Impact Hub zusammengetan, um den ökologischen Fussabdruck der ICT-Branche zu reduzieren; die Zoological Society of London, Interface und Aquafil bergen ausrangierte Fischernetze und verarbeiten sie zu Teppichen.

Kosten- und Erlösstruktur zum Schluss: fixe und variable Kosten, Marge pro Auftrag und der Anteil jeder Erlösquelle. Ein Modell mit nur einer Erlösquelle ist verletzlich.

Ergebnis der Bestandsaufnahme ist eine Übersicht auf einer Seite: je Baustein die heutige Ausprägung, die grösste Schwäche und jene Abhängigkeit, die den grössten Schaden anrichten könnte.

Kundennutzen schärfen: Bedürfnisse und digitale Erwartungen

Konsumentinnen und Konsumenten in der Schweiz erwarten nahtlose, mobile und personalisierte Erlebnisse und entscheiden sich zunehmend für Anbieter, die diese Erwartungen erfüllen. KI-gestützte Chatbots, personalisierte Werbung und smarte Empfehlungssysteme sind längst Bestandteil des digitalen Einkaufserlebnisses.

Nutzen entsteht nicht durch Technologie allein. Gemäss einer Befragung des Open-Source-Dienstleisters Red Hat generieren nur 3 Prozent der Schweizer Unternehmen mit KI Kundennutzen. Entscheidend ist deshalb, welche konkrete Aufgabe ein Chatbot oder ein Empfehlungssystem für die Kundin löst.

Kundennutzen lässt sich beobachten: Wo brechen Interessenten den Kauf ab, innert welcher Frist werden Anfragen beantwortet, und welche Rückfragen wiederholen sich? Solche Messgrössen zeigen, ob das Versprechen ankommt.

Personalisierung braucht Daten und Vertrauen. Wer personalisiert, sollte erklären können, welche Daten wofür genutzt werden und welchen Vorteil die Kundin dafür erhält.

Erlöse neu denken: Pay-per-Use, Sharing und Product-as-a-Service

Nutzung statt Besitz: Bei Pay-per-Use bezahlen Kundinnen und Kunden nur für die tatsächliche Nutzung. Dasselbe Grundprinzip verfolgen Sharing-Modelle und das Modell Produkt-als-Dienstleistung, bei dem ein Produkt als Dienstleistung angeboten wird.

Der Anreiz verschiebt sich. Hersteller haben ein Interesse an hochwertigen, langlebigen Produkten, weil diese länger im Einsatz bleiben. Das reduziert Abfall und fördert eine ressourceneffiziente Nutzung.

Solche Modelle passen nicht zu jedem Geschäft. Sie erfordern Vorfinanzierung, funktionierende Rücknahme- und Wartungsprozesse sowie eine nachvollziehbare Preisfindung pro Nutzungseinheit.

Vor dem Wechsel lohnt die Rechnung: Wie viele Nutzungen braucht es, bis die Erlöse die Anschaffung decken, und wie verhält sich das zur heutigen Marge pro Verkauf?

Nachhaltigkeit als Treiber der Weiterentwicklung

Der Bund versteht Unternehmensnachhaltigkeit (Corporate Social Responsibility, CSR) als Beitrag der Unternehmen zur nachhaltigen Entwicklung. CSR umfasst laut SECO Arbeitsbedingungen einschliesslich Gesundheitsschutz, Menschenrechte, Umwelt, Korruptionsprävention, fairen Wettbewerb, Verbraucherinteressen, Steuern und Transparenz.

Bei der Umsetzung sind die Interessen der Anspruchsgruppen zu berücksichtigen, etwa Aktionäre, Arbeitnehmer, Verbraucher, lokale Gemeinschaften und Nichtregierungsorganisationen. CSR setzt die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und sozialpartnerschaftlicher Vereinbarungen voraus und geht teilweise über diese Pflichten hinaus.

Grosse Publikumsgesellschaften und Finanzinstitute müssen gemäss Obligationenrecht (Art. 964a–c) über Umwelt- und Arbeitnehmerbelange, Menschenrechte sowie Korruptionsbekämpfung berichten. Der Bericht beschreibt wesentliche Risiken und erläutert Massnahmen und deren Wirksamkeit. Besteht kein Konzept, ist dies zu begründen (comply or explain). Er nennt angewandte Standards wie die OECD-Leitsätze und wird vom obersten Leitungsorgan verabschiedet.

Nachhaltige Geschäftsmodelle sollen Nachhaltigkeitsinnovationen umsetzen und den Spagat zwischen Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit bewältigen. Eine konsequente Umsetzung kann sich laut SECO positiv auf Wettbewerbsfähigkeit, Innovationsförderung und Ansehen auswirken.

Jan Bärwalde, Leiter Unternehmenskommunikation & ESG Management bei der BVZ Holding AG, beschreibt, dass daraus mehr als eine Pflichtübung werden kann. Das Projekt markierte für das Unternehmen den Auftakt zur systematischen Implementierung des ESG- und Nachhaltigkeitsmanagements als integralem Bestandteil der Unternehmensstrategie.

Zuerst gilt es, das ökologische oder soziale Ziel zu klären und zu fragen, wie es mit der künftigen Wettbewerbsfähigkeit zusammenhängt. Interessengruppen wie NGOs, lokale Gemeinschaften oder Unternehmen mit denselben Problemen werden einbezogen, um Lösungen gemeinsam zu entwickeln.

Iterativ testen: Prototypen, Feedback und Anpassung

Innovation für nachhaltige Geschäftsmodelle ist ein iterativer Prozess: entwickeln, testen, überarbeiten, bis das Ergebnis zufriedenstellend ist. Das One Planet Lab empfiehlt, frühzeitig mit neuen Ideen und mit anderen Akteuren Prototypen zu entwickeln.

Ein Test ist erst entschieden, wenn er Kundennutzen und Erlöslogik prüft: Zahlt jemand für die neue Leistung, und deckt der Preis die zusätzlichen Kosten? Definierte Messgrössen und eine Frist, nach der entschieden wird, verhindern, dass Piloten jahrelang weiterlaufen.

Feedback von Betroffenen einholen: Mitarbeitende kennen die Prozesse, Partner die Schnittstellen, Pilotkundinnen die Schwachstellen im Alltag. Deren Rückmeldungen zeigen, welcher Baustein nachjustiert werden muss.

Nach jeder Runde wird angepasst oder abgebrochen. Ein Geschäftsmodell gilt als tragfähig, wenn Nutzen, Wertschöpfung und Erlös zusammenpassen – nicht, wenn eine einzelne Idee gut klingt.

Fahrplan für Schweizer KMU: Prüffragen und nächste Schritte

Prüffragen zur Standortbestimmung: Welches Problem löst unser Angebot, für wen, und wie messen wir den Nutzen? Welche Bausteine tragen den grössten Teil des Umsatzes, und welche Abhängigkeit könnte uns am stärksten treffen?

Das Vorhaben in einem Satz formulieren: welcher Baustein geändert wird, welcher Nutzen daraus entsteht und über welche Erlösquelle der Ertrag fliesst. Danach den kleinsten Test festlegen, der diese Annahme prüft.

Der Bund erwartet von in der Schweiz ansässigen oder tätigen Unternehmen, dass sie ihre Verantwortung gemäss international anerkannten CSR-Standards und -Leitlinien wie den OECD-Leitsätzen wahrnehmen. Regelungen verteilen sich auf verschiedene Gesetze und Verordnungen. Ergänzt werden sie durch Grundsätze von Selbstregulierungsorganisationen wie der Lauterkeitskommission, dem Presserat und dem Verband des Schweizerischen Versandhandels. Ebenso wichtig sind die vertraglichen Regelungen zwischen den Parteien.

Nach dem Test folgt die Entscheidung: skalieren, nachjustieren oder einstellen. Jede Runde liefert Daten für die nächste – so entwickelt sich das Geschäftsmodell schrittweise weiter, ohne dass das laufende Geschäft gefährdet wird.