Développement stratégique dans les PME suisses : de l'analyse à la mise en œuvre

Pourquoi le travail stratégique dans les petites entreprises obéit à d'autres règles

Les changements dynamiques et les marchés turbulents compliquent la gestion stratégique lorsque la marge de manœuvre est réduite. Le leadership stratégique et durable ainsi que la gestion opérationnelle gagnent particulièrement en importance dans les secteurs comptant de nombreuses petites entreprises.

Un processus praticable comprend quatre étapes : l'état des lieux, la définition des objectifs, la priorisation et la mise en œuvre. Le travail doit aboutir, en quelques séances seulement, à des décisions concrètes qu'une seule personne peut porter et mettre en œuvre.

Consignez par écrit la situation initiale, des objectifs clairs et les projets sélectionnés. La stratégie implique également la décision de ne pas poursuivre consciemment certaines opportunités.

Distinguer le leadership stratégique des activités opérationnelles

Réservez dans l'agenda de la direction des créneaux horaires fixes pour les questions stratégiques. Les sujets opérationnels restent exclus durant ce temps, même s'ils sont urgents.

Si la même personne travaille sur le plan stratégique et opérationnel, une césure claire crée la distance nécessaire : un autre lieu, un point fixe à l'ordre du jour et un procès-verbal écrit. Pour chaque projet, notez la personne responsable et une date intermédiaire.

Ainsi, une intention stratégique devient un mandat vérifiable. Lors de la prochaine séance, il sera possible de constater si un résultat a été obtenu ou si une décision est nécessaire.

Une analyse prenant pour mesure sa propre marge de manœuvre

Commencez par un état des lieux. Une analyse SWOT, un canevas de vision et une analyse des besoins clients sont des outils adaptés au travail stratégique.

Recensez les évolutions concernant la demande, les canaux de vente, la réglementation ainsi que la disponibilité du personnel et des prestations externes. Examinez simultanément vos propres limites et marges de manœuvre en termes de temps, de capital, de locaux et de savoir-faire.

Des questions concrètes rendent l'analyse pertinente pour la prise de décision : De quels clients ou canaux l'entreprise dépend-elle fortement ? Quels postes de coûts sont fixes ? Quelle compétence fait défaut de manière structurelle ?

Utilisez les résultats pour évaluer quels projets l'entreprise peut réellement supporter. Une analyse qui n'aboutit à aucune décision lie des capacités qui font défaut dans les activités quotidiennes.

La durabilité comme contenu stratégique et non comme accessoire

La durabilité englobe les aspects écologiques, sociaux et économiques et fait donc partie intégrante du leadership stratégique. En Suisse, il existe depuis 1997 un mandat constitutionnel en faveur du développement durable ; en 2015, la Suisse a signé l'Agenda 2030 avec les 17 objectifs des Nations Unies.

Le Check de durabilité lucernois (Luna), un outil d'auto-analyse développé par la Haute école spécialisée de Lucerne, aide les PME à effectuer un état des lieux systématique et holistique. Il met en évidence d'éventuelles lacunes dans les domaines clés et présente des options d'action.

Examinez par exemple l'utilisation des ressources, l'énergie, l'emballage et les conditions de travail en lien avec le positionnement actuel. Pour une entreprise misant sur la qualité, l'origine et les relations clients à long terme, les mesures de durabilité peuvent s'aligner sur ces axes prioritaires.

Les PME représentent 99 % de toutes les entreprises suisses et offrent deux tiers des emplois. Une stratégie adaptée tient donc compte, outre des impacts écologiques, des effets sociaux et économiques.

Importance des PME en Suisse

De l'intention à la mise en œuvre dans le quotidien de la PME

La deuxième étape est la définition des objectifs : formulez ce que l'entreprise souhaite atteindre, améliorer ou changer au cours des 1 à 3 prochaines années. La troisième étape est la priorisation ; sélectionnez les 2 à 3 leviers les plus importants.

Pour chaque projet, vérifiez quelle contribution il apporte à l'objectif, quel effort il requiert et s'il est réalisable sans nouveau poste ni nouvel investissement. La quatrième étape traduit la sélection en mesures assorties de responsabilités, de délais et d'indicateurs de mesure.

Une fiche de mesures simple contient l'objectif, le projet, la personne responsable, la date, l'indicateur de mesure et la prochaine date de contrôle. Comme indicateurs de mesure, on peut utiliser par exemple le délai de traitement des commandes, la satisfaction du personnel via un sondage court, les retours clients par projet ou les propositions d'amélioration par trimestre.

Exemple de ligne : Objectif « Simplifier les processus » ; Projet « Rendre les processus visibles et définir des standards » ; Indicateur de mesure « Délai de traitement des commandes » ; Responsable : Nom ; Date : Date. Vérifiez régulièrement l'avancement et consignez par écrit les projets consciemment rejetés.

Ce que l'on peut apprendre d'exemples pratiques concrets

Le livre de Marc Dressler « Sustainable Entrepreneurship » contient plus de 200 exemples de bonnes pratiques illustrés et des scénarios issus de l'industrie viticole et d'autres secteurs. S'y ajoutent plus de 160 graphiques et données empiriques.

Dans l'industrie viticole, les résultats dépendent entre autres des conditions météorologiques, du millésime et de la demande pour certains styles de vins. Le travail stratégique mise donc sur le positionnement, les canaux de vente et l'utilisation des ressources plutôt que sur des prévisions concernant des facteurs que l'entreprise ne maîtrise pas.

Les situations de décision transposables à d'autres PME consistent à prioriser des ressources limitées, à choisir des canaux de vente, à limiter la dépendance envers certains clients et à préparer la succession. La réponse appropriée dépend de la situation initiale propre à chacun et de la marge de manœuvre disponible.

Conclusion : la stratégie comme tâche récurrente de direction

Le processus conduit de l'état des lieux, en passant par les objectifs et les priorités, vers des mesures assumées. Il prend en compte le fait que les changements dynamiques, les marchés turbulents et une marge de manœuvre limitée compliquent le travail stratégique dans les petites entreprises.

Un document concis contenant les objectifs, les projets, les dates, les responsabilités et les indicateurs de mesure permet de vérifier l'état d'avancement. Sortez-le lors du prochain état des lieux stratégique et adaptez les décisions si nécessaire.