Scalare l'organizzazione: ruoli e processi per le PMI

Crescere significa ristrutturare: perché ruoli e processi diventano un collo di bottiglia

Oltre l'85% delle PMI svizzere risente degli effetti della trasformazione digitale sul modello di business, sui processi interni e sulla comunicazione. Il 73% delle piccole e medie imprese la considera rilevante, il 63% ha elaborato una strategia e introdotto nuove tecnologie, ma solo il 30% è soddisfatto del processo di cambiamento finora attuato.

L'elevato dispendio di tempo e la mancanza di know-how da parte dei dirigenti e dei collaboratori frenano i cambiamenti. La protezione dei dati, la carenza di manodopera qualificata, la perdita di posti di lavoro e l'etica del lavoro rientrano tra i rischi che le PMI devono prendere in considerazione.

Per la scalabilità sono quindi necessari entrambi gli elementi: responsabili nominati e procedure che non debbano essere ridefinite ogni volta in caso di aumento degli ordini o della clientela. La direzione aziendale stabilisce obiettivi e priorità; per ogni processo importante viene designata una persona responsabile.

Prima semplificare, poi digitalizzare

Un processo comprende passaggi ripetibili che conducono a un obiettivo specifico; un workflow rappresenta le attività con cui questi passaggi vengono eseguiti. Per ogni processo, la PMI definisce l'obiettivo, il ruolo responsabile, i singoli passaggi e un indicatore di misura adeguato.

Questo schema può essere applicato all'acquisizione clienti, alla contabilità, alla gestione delle paghe, al project management e alla leadership del personale. I collaboratori descrivono lo svolgimento attuale; i responsabili dei processi verificano insieme a loro quali passaggi siano necessari e dove le procedure possano essere semplificate.

Ewa Ming, promotrice della Business Innovation Week PMI, consiglia come punto di partenza di trasferire i processi semplici uno a uno dall'analogico al digitale. Successivamente, la PMI dovrebbe ripensare il flusso di lavoro, invece di limitarsi ad eseguire più rapidamente un processo inutilmente complicato.

Una volta chiariti i passaggi, le attività correlate possono essere collegate tramite sistemi di workflow e il lavoro manuale ricorrente automatizzato. Nuovi strumenti vengono introdotti solo quando è chiaro quale processo supportano.

Chiarire i ruoli: chi decide, chi esegue, chi controlla

La direzione aziendale stabilisce gli obiettivi e le priorità aziendali e decide sulle questioni di principio e sugli investimenti. Definisce quali decisioni spettano direttamente a lei e quali decisioni operative vengono delegate ai responsabili dei processi.

Il o la responsabile del processo assume la responsabilità per un flusso definito. Questo ruolo garantisce la tracciabilità dei passaggi, verifica le prestazioni del processo e avvia miglioramenti.

Il ruolo del controller supporta la direzione aziendale e i responsabili dei processi con conoscenze economico-aziendali e metodologie. Crea trasparenza sui flussi di lavoro e aiuta a collegare gli indicatori di misura con gli obiettivi di processo.

I collaboratori eseguono i passaggi concordati e vengono coinvolti nel cambiamento. Segnalano dove i nuovi flussi di lavoro non funzionano nella pratica o causano lavoro inutile.

Per ogni decisione, stabilite chi decide, chi esegue e chi controlla il flusso. In questo modo, un processo non si blocca alla direzione aziendale e i collaboratori sanno a chi rivolgere domande o proposte di miglioramento.

Costruire il know-how nel team, invece di lasciarlo diventare un collo di bottiglia

La mancanza di know-how è una delle barriere citate dalle PMI svizzere nella trasformazione digitale. Se le conoscenze sono concentrate solo in poche persone, la loro assenza o uscita dall'azienda diventa rapidamente un collo di bottiglia.

Investimenti in collaboratori specializzati e nella formazione continua aiutano a costruire le competenze necessarie all'interno del team. Congressi, eventi e corsi offrono inoltre l'opportunità di imparare da esperti e altri partecipanti.

Documentate flussi di lavoro, responsabilità e accessi in modo che altri collaboratori possano subentrare nel lavoro. Una cultura aziendale che sostiene l'innovazione e l'apprendimento di nuove competenze facilita i cambiamenti.

I nuovi flussi di lavoro e gli strumenti richiedono competenze nella gestione dei dati e delle soluzioni digitali. Costruite queste conoscenze prima che il volume di lavoro aumenti.

Dati e flussi automatizzati come colonna vertebrale

I dati digitali possono essere scambiati più rapidamente e resi disponibili in tempo reale. Ciò può migliorare la capacità di reazione e fornisce una base per le decisioni strategiche.

I workflow automatizzati riducono i passaggi di lavoro manuali e gli errori. Di conseguenza, i collaboratori hanno più tempo per attività a valore aggiunto invece che per coordinamento e richieste di chiarimenti.

Nel contatto con la clientela, i dati aiutano a riconoscere con maggiore precisione bisogni e aspettative e ad adattare meglio le prestazioni. Nella produzione, un'app mobile può rendere tracciabili i flussi di lavoro e aiutare a risolvere rapidamente i problemi da remoto.

Derivate gli indicatori chiave dall'obiettivo del rispettivo processo e scegliete pochi indicatori significativi. Esempi sono il tempo di attraversamento, il tasso di errore, il rispetto delle scadenze e l'utilizzo delle risorse; i responsabili dei processi li utilizzano per individuare scostamenti e verificare i miglioramenti.

Scalare per fasi: ritmo, margine di manovra e fidelizzazione della clientela

In caso di incertezza del mercato, può essere sensato consolidare prima i flussi esistenti, invece di affrontare contemporaneamente nuovi mercati e nuove strutture. In questo modo, l'organizzazione evolve a un ritmo adatto alle sue risorse e alle esigenze della clientela.