Strategieumsetzung im KMU: Rollen und Gremien

Strategiearbeit im KMU: vorhanden, aber selten systematisch

99,6 Prozent aller Schweizer Unternehmen sind KMU, sie beschäftigen zwei Drittel der erwerbstätigen Bevölkerung. Gemäss Bundesamt für Statistik gilt eine Unternehmung mit maximal 249 Mitarbeitenden als KMU.

Zukunftsarbeit ist die systematische Auseinandersetzung einer Organisation mit ihrer Zukunft. Eine Studie zu Schweizer KMU zeigt: Die Unternehmen setzen sich sporadisch mit der Zukunft auseinander, eine systematische Zukunftsarbeit ist nicht erkennbar.

Eine 2009 durchgeführte Befragung ergab, dass sich 84 Prozent der Schweizer KMU «systematisch» oder «eher systematisch» mit ihrer Zukunft befassen. Diese Befragung liess jedoch offen, welches Verständnis von Zukunftsarbeit bei den Führungskräften vorhanden ist und wie Zukunftsarbeit in Schweizer KMU umgesetzt wird.

Strategieumsetzung scheitert im KMU selten an fehlenden Ideen. Sie scheitert daran, dass Rollen ungeklärt bleiben und kein Gremium die Umsetzung einfordert und begleitet.

Wichtige Fakten zur Strategieumsetzung in Schweizer KMU

Drei Rollen, drei Erwartungen: Eigentümer, Aufsicht, Geschäftsleitung

Corporate Governance regelt das Verhältnis zwischen den Aktionären als Eigentümer, dem Verwaltungsrat und der operativen Geschäftsführung. Sie umfasst Grundsätze und Regeln, mit denen Strukturen und Verhalten der obersten Führungskräfte gesteuert und überwacht werden.

Das Aufsichtsgremium wirkt darauf hin, dass beschlossene Strategien wirksam umgesetzt werden und in der Organisation ankommen. Es fordert ein und begleitet, führt aber nicht selbst aus.

Die Geschäftsleitung setzt um. Sie nutzt das Gremium als Sparringpartner, der unterstützend und hinterfragend wirkt, ohne in das operative Geschäft einzugreifen.

Die Eigentümerseite vermittelt zwischen Eigentum, Gremium und Führung und trägt zu einer tragfähigen Family Governance bei.

Bleiben Rollen unklar, fehlt die Instanz, die Rechenschaft einfordert, und die Umsetzung bleibt dem Tagesgeschäft überlassen.

Rollen und Verantwortlichkeiten in der Unternehmensführung

Gremienzuschnitt: Verwaltungsrat, Beirat und Ausschüsse

Das Schweizer Recht verlangt mindestens einen Verwaltungsrat (AG, Art. 716 ff. OR) oder einen Geschäftsführer (GmbH, Art. 810 OR). Mindestens eine zur Vertretung befugte Person muss in der Schweiz wohnhaft sein (Art. 718 Abs. 3 und 4 OR; für die GmbH Art. 814 Abs. 4 OR, seit 1. Juli 2015). Eine Schweizer Staatsbürgerschaft ist nicht erforderlich.

Gut geführte KMU bauen einen Verwaltungsrat mit drei bis fünf Mitgliedern auf. Sie achten auf unterschiedliche Kompetenzen, eine geordnete Governance und, wo nötig, eine unabhängige Figur, die das Verhältnis zwischen Gesellschafter und Unternehmen ausgleicht.

Bestimmte Befugnisse bleiben dem Verwaltungsrat gesetzlich vorbehalten und können nicht delegiert werden (Art. 716a OR): Oberleitung der Gesellschaft und Erteilung der nötigen Weisungen, Festlegung der Organisation sowie Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle und der Finanzplanung.

Bei KMU und Familienunternehmen sind sowohl Verwaltungsrats- als auch Beiratsmandate verbreitet. Wo eine in der Schweiz wohnhafte Vertretung fehlt, ist der treuhänderische Verwaltungsrat die häufigste Lösung.

Die Gremienarbeit ist sauber zu dokumentieren. Die formellen Anforderungen an die Dokumentation gehören zu den Pflichten des Verwaltungsrats.

Governance als Rahmen, der Umsetzung überhaupt messbar macht

In der Schweiz sind der Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance von Economiesuisse und die Corporate-Governance-Richtlinien der Six Swiss Exchange am weitesten verbreitet.

Zu den wichtigsten Kriterien gehört die Trennung von operativem und strategischem Management sowie der Einbezug unabhängiger Persönlichkeiten. Die Stellung der Aktionäre gegenüber Management und Verwaltungsrat soll gestärkt werden.

Der Verwaltungsrat muss zeitgerecht über finanzielle Krisensituationen informiert sein. Die Revisionsstelle muss vom Verwaltungsrat in jeder Hinsicht unabhängig sein.

Der Nutzen ist konkret: effizientere Unternehmensleitung, auch im Hinblick auf eine Nachfolgeregelung, ein geringeres Risiko einer Verantwortlichkeitsklage gegen den Verwaltungsrat und bessere Finanzierungsmöglichkeiten dank Transparenz und Kontrolle.

Der Regulierungsdruck wächst: Verwaltungsräte und Geschäftsführer müssen sich mit immer detaillierteren Vorschriften und immer zahlreicheren behördlichen Regulierungen befassen. KMU sind dadurch im Vergleich zu Grossunternehmen besonders gefordert. Gemäss einer CS-Studie vom Juni 2014 betrifft die grenzüberschreitende Tätigkeit 69 Prozent der KMU.

Der wiederkehrende Strategiezyklus und seine Zuständigkeiten

Der regelmässig wiederholte Strategieprozess umfasst in der Regel vier Stufen: Analyse, Strategieformulierung, Strategieumsetzung und Evaluation.

In der Analyse liefert die Geschäftsleitung die Grundlagen zuhanden des Gremiums: Marktentwicklung, Finanzlage, Risiken. Das Gremium prüft die Ergebnisse und gibt die Richtung vor.

Die Strategieformulierung beschliesst das Aufsichtsgremium. Die Oberleitung der Gesellschaft gehört zu seinen unentziehbaren Befugnissen (Art. 716a OR).

Die Umsetzung verantwortet die Geschäftsleitung im Tagesgeschäft. Das Gremium lässt sich den Stand regelmässig berichten und fordert Massnahmen ein, statt selbst einzugreifen.

Die Evaluation schliesst den Kreis: Das Gremium beurteilt, ob die Massnahmen gewirkt haben, und entscheidet über Anpassungen.

Die Umsetzung ist keine Restgrösse am Ende des Prozesses, sondern eine eigene Phase mit eigenen Aufgaben, Terminen und Verantwortlichkeiten. Ein Massnahmenplan hält fest, wer was bis wann liefert; die Massnahmen bleiben realistisch und im Tagesgeschäft machbar.

Der wiederkehrende Strategiezyklus im KMU

Instrumente und Rhythmus: Verantwortlichkeiten sichtbar machen

Ein Massnahmenplan mit nachvollziehbaren Verantwortlichkeiten ist das einfachste Instrument, um Umsetzung sichtbar zu machen. Er nennt je Massnahme eine verantwortliche Person, ein Datum und das erwartete Ergebnis.

Die Strategieumsetzung gehört als fester Traktandumspunkt auf die Agenda jeder Gremiensitzung. So wird der Fortschritt periodisch überprüft und nicht erst bei der Jahresplanung.

Der Verwaltungsrat braucht eine zeitgerechte Finanzinformation aus Rechnungswesen und Finanzkontrolle. Die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle und der Finanzplanung gehört zu seinen unentziehbaren Befugnissen (Art. 716a OR).

Bei neuen Themen wie KI-gestützten Entscheiden klärt das Gremium die Entscheidungslogik: wer entscheidet, wer verantwortet. Die technische Umsetzung bleibt bei der Geschäftsleitung.

Zur Reflexion der eigenen Gremienpraxis genügen wenige Fragen: Ist geklärt, wer die Umsetzung einfordert und wer sie ausführt? Steht die Strategieumsetzung auf jeder Sitzung traktandiert?

Liegen dem Gremium die Finanzzahlen zeitgerecht vor? Ist die Unabhängigkeit der Revisionsstelle gewährleistet? Wer verantwortet KI-gestützte Entscheide?

Schritte zur Umsetzung einer Strategie im KMU