Mise en œuvre de la stratégie dans les PME : rôles et organes

Travail stratégique dans les PME : présent, mais rarement systématique

99,6 % de toutes les entreprises suisses sont des PME ; elles emploient deux tiers de la population active. Selon l’Office fédéral de la statistique, une entreprise comptant au maximum 249 collaborateurs est considérée comme une PME.

Le travail prospectif désigne l’examen systématique par une organisation de son avenir. Une étude sur les PME suisses montre que les entreprises abordent la question de l’avenir de manière sporadique ; un travail prospectif systématique n’est pas perceptible.

Une enquête menée en 2009 a révélé que 84 % des PME suisses se penchaient « systématiquement » ou « plutôt systématiquement » sur leur avenir. Cette enquête laissait toutefois ouverte la question de la conception du travail prospectif chez les cadres et de la manière dont celui-ci est mis en œuvre dans les PME suisses.

La mise en œuvre de la stratégie échoue rarement dans les PME par manque d’idées. Elle échoue parce que les rôles restent flous et qu’aucun organe n’exige ni n’accompagne la mise en œuvre.

Faits clés sur la mise en œuvre de la stratégie dans les PME suisses

Trois rôles, trois attentes : propriétaires, organe de surveillance, direction générale

La gouvernance d’entreprise réglemente les relations entre les actionnaires en tant que propriétaires, le conseil d’administration et la direction opérationnelle. Elle englobe les principes et règles permettant de piloter et de contrôler les structures ainsi que le comportement des plus hauts dirigeants.

L’organe de surveillance veille à ce que les stratégies décidées soient mises en œuvre efficacement et s’ancrent dans l’organisation. Il exige des comptes et accompagne, mais n’exécute pas lui-même les tâches.

La direction générale assure la mise en œuvre. Elle utilise l’organe comme partenaire de discussion (« sparring partner »), qui apporte son soutien et pose des questions critiques, sans s’immiscer dans les opérations quotidiennes.

La partie propriétaire fait le lien entre la propriété, l’organe et la direction, et contribue à une gouvernance familiale viable.

Si les rôles restent flous, l’instance chargée d’exiger des comptes fait défaut et la mise en œuvre est laissée aux affaires courantes.

Rôles et responsabilités dans la gouvernance d’entreprise

Composition des organes : conseil d’administration, conseil consultatif et comités

Le droit suisse impose au moins un conseil d’administration (SA, art. 716 ss. CO) ou un gérant (SARL, art. 810 CO). Au moins une personne habilitée à représenter l’entreprise doit avoir son domicile en Suisse (art. 718 al. 3 et 4 CO ; pour la SARL, art. 814 al. 4 CO, depuis le 1er juillet 2015). La nationalité suisse n’est pas requise.

Les PME bien gérées constituent un conseil d’administration composé de trois à cinq membres. Elles veillent à la diversité des compétences, à une gouvernance ordonnée et, si nécessaire, à la présence d’une personnalité indépendante capable d’équilibrer les relations entre les associés et l’entreprise.

Certaines attributions restent légalement réservées au conseil d’administration et ne peuvent pas être déléguées (art. 716a CO) : la haute direction de la société et la délivrance des instructions nécessaires, la détermination de l’organisation ainsi que la conception de la comptabilité, du contrôle financier et de la planification financière.

Dans les PME et les entreprises familiales, les mandats au sein du conseil d’administration comme au sein d’un conseil consultatif sont répandus. Lorsqu’il manque une représentation domiciliée en Suisse, le conseil d’administration fiduciaire constitue la solution la plus fréquente.

Les travaux des organes doivent être documentés avec soin. Les exigences formelles en matière de documentation font partie des devoirs du conseil d’administration.

La gouvernance comme cadre rendant la mise en œuvre mesurable

En Suisse, le Code suisse de bonnes pratiques pour le gouvernement d’entreprise d’Economiesuisse et les directives en matière de gouvernance d’entreprise de SIX Swiss Exchange sont les plus largement répandus.

Parmi les critères les plus importants figurent la séparation entre management opérationnel et management stratégique, ainsi que l’intégration de personnalités indépendantes. La position des actionnaires face à la direction et au conseil d’administration doit être renforcée.

Le conseil d’administration doit être informé en temps utile des situations de crise financière. L’organe de révision doit être indépendant du conseil d’administration sous tous les aspects.

Les avantages sont concrets : une direction d’entreprise plus efficace, notamment en vue d’une relève, un risque réduit de poursuites en responsabilité contre le conseil d’administration et de meilleures possibilités de financement grâce à la transparence et au contrôle.

La pression réglementaire augmente : les conseils d’administration et les directions générales doivent traiter des prescriptions toujours plus détaillées et des réglementations officielles toujours plus nombreuses. Les PME sont ainsi particulièrement mises au défi par rapport aux grandes entreprises. Selon une étude du Credit Suisse de juin 2014, 69 % des PME exercent une activité transfrontalière.

Le cycle stratégique récurrent et ses responsabilités

Le processus stratégique, répété régulièrement, comprend généralement quatre étapes : analyse, formulation de la stratégie, mise en œuvre de la stratégie et évaluation.

Lors de l’analyse, la direction générale fournit les bases à l’intention de l’organe : évolution du marché, situation financière, risques. L’organe examine les résultats et donne l’orientation.

La formulation de la stratégie est du ressort de l’organe de surveillance. La haute direction de la société fait partie de ses attributions inaliénables (art. 716a CO).

La mise en œuvre relève de la responsabilité de la direction générale dans le cadre des affaires courantes. L’organe se fait rendre compte régulièrement de l’état d’avancement et exige des mesures, au lieu d’intervenir lui-même.

L’évaluation boucle la boucle : l’organe juge si les mesures ont produit leurs effets et décide des adaptations.

La mise en œuvre n’est pas une grandeur résiduelle à la fin du processus, mais une phase à part entière, avec ses propres tâches, échéances et responsabilités. Un plan de mesures définit qui livre quoi et pour quand ; les mesures restent réalistes et réalisables dans le quotidien.

Le cycle stratégique récurrent dans les PME

Instruments et rythme : rendre les responsabilités visibles

Un plan de mesures avec des responsabilités traçables est l’instrument le plus simple pour rendre la mise en œuvre visible. Il indique, pour chaque mesure, une personne responsable, une date et le résultat attendu.

La mise en œuvre de la stratégie doit figurer comme point fixe à l’ordre du jour de chaque séance des organes. Ainsi, les progrès sont contrôlés périodiquement et non pas seulement lors de la planification annuelle.

Le conseil d’administration a besoin d’informations financières actualisées issues de la comptabilité et du contrôle financier. La conception de la comptabilité, du contrôle financier et de la planification financière fait partie de ses attributions inaliénables (art. 716a CO).

Pour les nouveaux sujets tels que les décisions assistées par l’IA, l’organe clarifie la logique décisionnelle : qui décide, qui assume la responsabilité. La mise en œuvre technique reste du ressort de la direction générale.

Quelques questions suffisent pour réfléchir à sa propre pratique organique : Est-il clair qui exige la mise en œuvre et qui l’exécute ? La mise en œuvre de la stratégie est-elle inscrite à l’ordre du jour de chaque séance ?

Les chiffres financiers sont-ils disponibles en temps utile pour l’organe ? L’indépendance de l’organe de révision est-elle garantie ? Qui assume la responsabilité des décisions assistées par l’IA ?

Étapes pour la mise en œuvre d’une stratégie dans les PME