Passage à l'échelle
Mettre à l’échelle son organisation: rôles et processus pour les PME
Pour plus de 85% des PME suisses, la transformation numérique a un impact sur le modèle d’affaires, les processus internes et la communication.
Croître signifie se transformer: pourquoi les rôles et les processus deviennent des goulots d’étranglement
Pour plus de 85% des PME suisses, la transformation numérique a un impact sur le modèle d’affaires, les processus internes et la communication. 73% des petites et moyennes entreprises la jugent pertinente, 63% ont élaboré une stratégie et introduit de nouvelles technologies, mais seulement 30% sont satisfaites du processus de changement engagé jusqu’ici.
La charge de travail élevée et le manque de savoir-faire chez les cadres et les collaborateurs freinent les changements. La protection des données, la pénurie de main-d’œuvre qualifiée, la perte d’emplois et l’éthique du travail font également partie des risques que les PME doivent prendre en compte.
Pour la mise à l’échelle, il faut donc deux choses: des responsables clairement désignés et des procédures qui n’ont pas besoin d’être réajustées à chaque fois que le nombre de commandes ou de clients augmente. La direction définit les objectifs et les priorités; une personne responsable est désignée pour chaque processus important.
Simplifier d’abord, numériser ensuite
Un processus comprend des étapes reproductibles menant à un objectif précis; un flux de travail (workflow) représente les activités permettant d’exécuter ces étapes. Pour chaque processus, la PME fixe l’objectif, le rôle responsable, les différentes étapes et une mesure appropriée.
Ce modèle peut être appliqué à l’acquisition de clients, à la comptabilité, à la paie, à la gestion de projet et au management des employés. Les collaborateurs décrivent le déroulement actuel; les responsables de processus examinent avec eux quelles étapes sont nécessaires et où les procédures peuvent être simplifiées.
Ewa Ming, initiatrice de la Business Innovation Week PME, recommande de commencer par transférer les processus simples tel quel, de l’analogique vers le numérique. Ensuite, la PME devrait repenser le déroulement, plutôt que d’exécuter simplement plus rapidement un processus inutilement compliqué.
Une fois les étapes clarifiées, il est possible de relier les activités connexes via des systèmes de workflow et d’automatiser le travail manuel répétitif. De nouveaux outils ne sont ajoutés que lorsqu’il est clair quel processus ils soutiennent.
Clarifier les rôles: qui décide, qui exécute, qui contrôle
La direction fixe les objectifs et priorités de l’entreprise et tranche les questions de principe ainsi que les investissements. Elle détermine quelles décisions elle prend elle-même et quelles décisions opérationnelles relèvent des responsables de processus.
Le ou la responsable de processus assume la responsabilité d’un déroulement défini. Ce rôle assure la traçabilité des étapes, vérifie la performance du processus et impulse des améliorations.
Le rôle de contrôleur de soutien accompagne la direction et les responsables de processus avec des connaissances et des méthodes en économie d’entreprise. Il crée de la transparence sur les déroulements et aide à relier les indicateurs aux objectifs des processus.
Les collaborateurs exécutent les étapes convenues et sont impliqués dans le changement. Ils signalent lorsque les nouveaux déroulements ne fonctionnent pas dans la pratique ou génèrent du travail inutile.
Notez pour chaque décision qui décide, qui exécute et qui vérifie le déroulement. Ainsi, un processus ne reste pas bloqué au niveau de la direction, et les collaborateurs savent à qui adresser leurs questions ou propositions d’amélioration.
Développer le savoir-faire en équipe plutôt que de laisser devenir un goulot d’étranglement
Le manque de savoir-faire figure parmi les obstacles cités par les PME suisses lors de la transformation numérique. Si les connaissances reposent uniquement sur quelques personnes, leur absence ou leur départ devient rapidement un goulot d’étranglement.
Les investissements dans des collaborateurs spécialisés et dans la formation continue aident à construire les compétences nécessaires au sein de l’équipe. Les congrès, événements et formations offrent également l’occasion d’apprendre auprès d’experts et d’autres participants.
Documentez les déroulements, les responsabilités et les accès de manière à ce que d’autres collaborateurs puissent reprendre le travail. Une culture d’entreprise qui soutient l’innovation et l’apprentissage de nouvelles compétences facilite les changements.
Les nouveaux déroulements et outils exigent des compétences dans la manipulation des données et des solutions numériques. Construisez ce savoir avant que le volume de travail n’augmente.
Les données et les processus automatisés comme colonne vertébrale
Les données numériques peuvent être échangées plus rapidement et mises à disposition en temps réel. Cela peut améliorer la capacité de réaction et fournit une base pour les décisions stratégiques.
Les workflows automatisés réduisent les étapes de travail manuelles et les erreurs. Cela laisse aux collaborateurs plus de temps pour des activités à valeur ajoutée plutôt que pour la coordination et les demandes de renseignements.
Dans le contact avec la clientèle, les données aident à identifier plus précisément les besoins et les attentes et à adapter l’offre en conséquence. Dans la production, une application mobile peut rendre les déroulements traçables et aider à résoudre rapidement les problèmes à distance.
Déduisez les indicateurs clés de l’objectif de chaque processus et choisissez quelques mesures significatives. Des exemples incluent le délai de traitement, le taux d’erreur, le respect des délais et l’utilisation des ressources; les responsables de processus les utilisent pour détecter les écarts et évaluer les améliorations.
Mettre à l’échelle par étapes: rythme, marge de manœuvre et fidélisation de la clientèle
- Analysez le degré de maturité numérique et définissez les objectifs que l’entreprise souhaite atteindre. Priorisez les domaines d’action et développez une stratégie adaptée.
- Sélectionnez les processus importants pour les prochaines étapes de croissance et désignez un ou une responsable de processus pour chacun. Clarifiez simultanément quelles décisions restent du ressort de la direction et lesquelles sont déléguées au niveau opérationnel.
- Recensez les étapes récurrentes avec les collaborateurs et simplifiez le déroulement. Définissez pour chaque processus un objectif et un indicateur mesurable avant de choisir un outil.
- Transférez d’abord les déroulements simples tel quel vers une forme numérique. Reliez ensuite les activités connexes via des systèmes de workflow et automatisez les étapes manuelles une fois le déroulement clarifié.
- Mettez en œuvre les changements progressivement, vérifiez régulièrement les indicateurs et optimisez davantage les procédures. Prévoyez pour cela des investissements dans les logiciels, le matériel, les spécialistes et la formation continue, ainsi qu’une marge financière suffisante.
En période d’incertitude sur le marché, il peut être judicieux de consolider d’abord les procédures existantes, plutôt que de s’attaquer simultanément à de nouveaux marchés et à de nouvelles structures. Ainsi, l’organisation évolue à un rythme adapté à ses ressources et aux besoins de sa clientèle.
